Euroopa kvaliteediauhinna ja tasakaalus juhtimislaua metoodika võrdlus

Autor: Terje Keerberg
Konsultant
HeiVäl Consulting Group
Eesti Kvaliteediauhinna assessor
Eesti Kvaliteediühingu liige

Juhtimissüsteemide areng on viinud vajaduseni organisatsiooni tegevuse tulemuste süsteemse jälgimise ja hindamise ning põhjus-tagajärg-seoste analüüsimiseks sobiva metoodika järele. Sobiva metoodika valik tagab organisatsiooni strateegiate arendamise ja teostamise protsessi järjepidevuse.
Organisatsioonide pikaajalise äriedu tõenäosuse suurendamiseks on väljatöötatud erinevaid metoodikaid, mis võimaldavad saavutada huvipoolte (kliendid, koostööpartnerid, töötajad, omanikud ja ühiskond) tasakaalustatud rahulolu.
Ettevõtte tulemused ja konkurentsiedu sõltuvad järjest enam õige suuna määratlemisest, töötajatele strateegia ja eesmärkide selgitamisest, nende initsiatiivi võtmise saavutamisest ning pidevast tagasiside andmisest ja kontrollist juhtimisprotsessi üle.
Eelmistes ajakirja numbrites veebruaris ja märtsis on olnud juttu nii Tasakaalus juhtimislauast (BSC) kui ka EFQM Kvaliteediauhinna mudelist. Mõlemad mudelid on tippjuhtidele abivahendiks terviklikul ja süsteemsel organisatsiooni juhtimisel. Mõlemad mudelid tuginevad tervikliku kvaliteedijuhtimise filosoofia põhimõtetel:
•	Kliendikesksus;
•	Eestvedamine;
•	Inimeste kaasamine;
•	Protsessikeskne lähenemisviis;
•	Süsteemne lähenemine juhtimisel;
•	Pidev parendamine;
•	Faktidel põhinev otsustusviis;
•	Vastastikku kasulikud suhted tarnijatega.
Mõlemal meetodil on nii sarnasusi kui erinevusi, kuid tihti kasutatakse neid ka samaaegselt või järjestikuselt.
Oma vajadustele vastava mudeli valikuks peaks meetodeid detailsemalt tundma ja üksikasjalikumalt võrdlema. Alljärgnevalt võrdlemegi mõlemat meetodit samade kriteeriumide alusel.

Kriteerium	Euroopa Kvaliteediauhinna mudel 2000
(The EFQM Excellence Model)	Tasakaalus juhtimislaud
(Balanced Scorecard - BSC)	
MIS SEE ON?	The EFQM Excellence Model – Euroopa Kvaliteediauhinna mudel (EFQM täiuslikkuse mudel) on standardne organisatsiooni juhtimise tõhususe ja mõjususe hindamise vahend.

Euroopa Kvaliteediauhinna mudeli põhialus on põhjusliku seose olemasolu juhtimise kvaliteedi ja pikaajalise äriedu vahel.

Euroopa Kvaliteediauhinna mudel jagab organisatsiooni tegevused üheksaks valdkonnaks - 5 võimaldajate valdkonda, mis kirjeldavad juhtimises toimivaid süsteeme ja meetodeid ning 4 tulemuste valdkonda, mis näitavad tegevuse mõõdetavaid tulemusi ja ulatust.
Enesehinnang koosneb 9 valdkonna 22-32 alamkriteeriumi detailsetest hinnangutest ühtse metoodika alusel.
Euroopa Kvaliteediauhinna mudel toob esile organisatsiooni juhtimise tugevad ja arendamist vajavad valdkonnad.	BSC (Balanced Scorecard) - Tasakaalus juhtimislaud (tasakaalustatud mõõdusüsteem, tasakaalus tulemikaart jne) on unikaalne organisatsiooni poolt kehtestatud tasakaalustatud mõõdikute süsteem eesmärkide täitmise mõõtmiseks ja hindamiseks.

Tasakaalus juhtimislaua põhialus on organisatsiooni põhiliste näitajate omavahelise ja kriitiliste edutegurite vahelise seose leidmine ühtse eesmärgi saavutamiseks.

Tasakaalus juhtimislaud jagab strateegiast tulenevate eesmärkide täitmiseks sooritatavad tegevused neljaks tasakaalustatud valdkonnaks (finantsid, protsessid, kliendid, õppimine ja kasv), mille tulemusi seejärel mõõdetakse ja hinnatakse.
Tasakaalus juhtimislaua mudeli rakendamiseks määratletakse 4 valdkonna 15-20 näitajat ja nende mõõtmise sagedus valdkondade kaupa.
Tasakaalus juhtimislaua mudel toob esile organisatsiooni töötajate või meeskonna tulemuste võrdluse eesmärkidega.	
AJALUGU	Teravnenud konkurentasisituatsioonis asutasid 1988.a. 14 Euroopa suurema ettevõtte presidendid EFQM-i  (The European Foundation for Quality Management) – Euroopa Kvaliteedijuhtimise Sihtasutuse:
•	Liikmelisusel põhinev mittetulundusorganisatsioon;
•	Arendab EFQM-i Kvaliteediauhinna mudelit (The EFQM Excellence Model);
•	Juhib ülalnimetatud mudelil põhineva Euroopa Kvaliteediauhinna (The European Quality Award) väljaandmist.
1989. aastal töötati välja Euroopa Kvaliteediauhinna mudel vastukaaluks 1987. aastal loodud USA Kvaliteediauhinnale.
1991.a. asutati Euroopa Kvaliteediauhind.	1980-ndatel aastatel kujunes olukord, kus klassikalised näitarvude süsteemid, mis koosnesid ülekaalukalt minevikku suunatud finantsnäitajatest ei rahuldanud ettevõtteid hetkeolukorra analüüsimisel ning tuleviku prognooside tegemisel. Üleskerkinud probleemi lahendamiseks korraldas Norton Nolani Instituut 1990.a. mitmeid firmasid hõlmava uuringu teemal “Tulevikuorganisatsiooni tegevuse mõõtmine”, mille käigus analüüsiti põhjalikult erinevate tegurite vahelisi seoseid ning töötati välja BSC-meetodi põhialused.
1992.a. tutvustasid Harvardi Ülikooli professor Robert S. Kaplan ja juhtimiskonsultant David P. Norton BSC-meetodit äriringkondadele.
Tänaseks on BSC-meetod arenenud lihtsast tulemuslikkuse mõõtmise mehhanismist terviklikuks strateegilise juhtimise süsteemiks.	
LEVIK	Mudelit kasutatakse peamiselt Euroopa organisatsioonides.
23 Euroopa riigi rahvuslik kvaliteediauhind põhineb Euroopa Kvaliteediauhinna mudelil.
Eesti Kvaliteediauhinna pilootprojektis 2001.a. osales 8 (AS Elcoteq Tallinn, AS Eesti AGA, OÜ Englo, Lennuliiklusteeninduse AS, AS Thulema, AS Merko Ehitus, Tallinna Diagnostikakeskus) ning 2002. aastal esitas taotlusdokumendi 15 organisatsiooni. Mitmed Eesti avaliku sektori organisatsioonid ja eraettevõtted on kasutanud enesehindamisel EFQM mudelit.	Mudelit kasutatakse peamiselt Ameerika ja Lääne-Euroopa organisatsioonides. Kasutajateks on paljud globaalsed organisatsioonid (Hewlett-Packard, IBM, Mobil, Shell, Texaco).
Mitmed Eesti organisatsioonid (AS Tartu Õlletehas, AS Andmevara, AS PricewaterhouseCoopers auditi grupp) on huvi tundnud ja kasutavad eesmärkide kaudu juhtimisel Tasakaalus juhtimislaua tehnikat.	
KASUTUS-VALDKOND	•	Diagnostikavahend organisatsiooni juhtimise hindamisel;
•	Raamistik organisatsiooni visiooni ja mõõdetavate tulevikueesmärkide arendamisel;
•	Raamistik organisatsiooni põhjus-tagajärg seoste määratlemiseks ja mõistmiseks;
•	Abivahend Euroopa organisatsioonidele konkurentsivõime tõstmisel;
•	Eeldus Eesti ja Euroopa Kvaliteediauhinna taotlemisel.	•	Diagnostikavahend organisatsiooni strateegia õigsuse hindamisel;
•	Raamistik organisatsiooni strateegia ja plaanide täpsustamiseks vastavalt eesmärkide täitmisele ja kohandamiseks vastavalt muutunud keskkonnatingimustele;
•	Raamistik töötajatele arusaadavalt eesmärkide ja nende rolli sõnastamiseks strateegia rakendamisel;
•	Raamistik töötajate motivatsioonisüsteemi sidumiseks eesmärkide täitmisega;
•	Abivahend strateegiliste eesmärkide saavutamise süsteemseks jälgimiseks ja mõõtmiseks organisatsiooni erinevatel tasanditel;
•	Kiire ja pideva tagasiside vahend töötajatele ja juhtkonnale eesmärkide täitmisest.	
Toimimise alus	Organisatsiooni juhtimissüsteem, mis ühendab põhjus-tagajärg seose alusel äritegevuse võimaldajad ja tulemused ning hindab neid koos osakaalude alusel.	Organisatsiooni strateegia, mis ühendab organisatsiooni põhilised tegevusnäitajad omavahel, seob nad kriitiliste edutegurite kaudu ühtse eesmärgi teenistusse ning hakkab neid tasakaalustatult mõõtma.	
Põhieelis	Rakendamise lihtsus ja teiste organisatsioonidega võrdlemise võimalus.	Juhid saavad juhtimisotsuste aluseks oleva info reaalajas läbipaistvamal kujul ning väiksema vaeva ja ajakuluga.
Võimalus siduda strateegia rakendumise mõõtmine ja motivatsioonisüsteem igapäevase juhtimisega.	
Põhi-küsimus	Kas teeme asju õigesti?
Mida me peame tegema organisatsiooni pikaajalise konkurentsivõime suurendamiseks?	Kas teeme õigeid asju?
Kas meie tegevused on tasakaalustatult edukad?	

MUDEL

	

	

	
MeetodI SAMMUD	1.	Kvaliteedijuhtimise vajaduse tajumine.
2.	Enesehindamise detailplaani koostamine.
3.	Töötajatele mudeli tutvustamine ja enesehindamise metoodika kasutamise selgitamine.
4.	Töötajad hindavad individuaalselt organisatsiooni tugevusi tuues välja arendamist vajavad valdkonnad ja parendusettepanekud.
5.	Konsensuskoosolekul saavutatakse ühtne arusaam organisatsiooni tugevustest ja arendamist vajavatest valdkondadest ning antakse hinnang igale kriteeriumile.
6.	Koostatakse loetelu kriitilistest valdkondadest.
7.	Prioriteetide määratlemine.
8.	Parendustegevuste plaani koostamine ja rakendamine.
9.	Konkreetse tegevuste kalenderplaani koostamine lähtudes tegevustevahelistest seostest ning sõltuvustest.	1.	Missiooni ja visiooni sõnastamine ja selgitamine.
2.	Strateegia koostamine.
3.	Eesmärkide sõnastamine.
4.	Kriitiliste edutegurite määratlemine, mis annavad antud alal kindla konkurentsieelise.
5.	Põhjuste-tagajärgede ahelate leidmine ning süsteemis olevate näitajate iseloomu kindlaksmääramine.
6.	Strateegiliselt kõige olulisemate võtmenäitajate valimine ja terviklikuks süsteemiks sidumine koos nendevaheliste seoste lahtimõtestamise ning kontrollisüsteemi loomisega.
7.	Töötajate tegevuseesmärkide ja motivatsioonisüsteemi seose määratlemine.
8.	Mõõdikute kontroll ja hindamine.
9.	Rakendusplaani koostamine.
10.	Tagasiside ja haldus.
11.	Parima infotehnoloogilise lahenduse leidmine ning info kõige otstarbekam ja efektiivsem jagamine BSC-süsteemi kasutajate vahel.	
Hindamis-objekt	Võimaldab hinnata juhtimise hetkeolukorda.
Mudel võimaldab hinnata juhtimistegevuse 9 valdkonda alljärgnevalt:
•	Võimaldajad - kas meetodi lähenemisviis on põhjendatud, süstemaatiline ja vajadusel ennetav, regulaarseid ülevaatusi korraldav, integreeritud igapäevaellu?; kas meetodi rakendamisel arvestatakse kõiki asjaolusid, valdkondi ja tegevusi?
•	Tulemused - kas pikaajaline trend on positiivne?; kas tulemusi on võrreldud eesmärkidega, teiste organisatsioonidega?; kas tulemused on põhjustatud lähenemisviisist?; kas tulemused on välja toodud kõigis asjakohastes valdkondades ja tegevustes?	Võimaldab hinnata tegevuse tulemusi ja strateegiat.
Mudel võimaldab tasakaalustatult mõõta ja hinnata organisatsiooni 4 järgmist valdkonda:
•	Finantsaspekt – mida ootavad meilt meie omanikud ja rahastajad?
•	Kliendiaspekt – millist toodet/teenust ootavad meilt meie sise- ja väliskliendid?
•	Protsessiaspekt – mida peame me tegema hästi, et klientide ootusi ja vajadusi rahuldada?
•	Õppimise ja kasvu aspekt – mis valdkondades peaksime arenema, et säilitada oma eelised konkurentide ees?	
Tulemuse vorm	Juhtimissüsteemile antakse arvuline hinnang skaalal 0 - 1000 punkti. Saavutatakse konsensus arendust vajavate valdkondade osas konkreetse tegevusplaani vormis.	Mõõdetakse eesmärkide saavutamist või mahajäämust. Selgitatakse välja teistest nõrgemad näitajad või valdkonnad ning neid mõjutavad tegevused.	
Sagedus	Mudeli alusel enesehindamist on otstarbekas rakendada kord aastas, kiire arengufaasi korral kaks korda aastas. Sobilik ajastus on enne strateegilise plaani uuendamist.	Iga-aastaselt tasuks mõõdikute süsteemi uuendada, kuid andmeid võib saada igakuiselt, igapäevaselt või reaalajas. Süsteemi operatiivsus sõltub rakendava organisatsiooni vajadustest ja võimalustest.	
WWW:	http://www.efqm.org/
http://www.eaq.ee	http://www.balancedscorecard.org/	
Tarkvara	Mudeli rakendamisel tarkvaravajadus praktiliselt puudub, sest tegu on põhiliselt verbaalse infoga.
Hindamistulemuste kokkuvõtmiseks vajalikud tabelid võib koostada Excelis, kuid tegelikult piisaks ka kalkulaatori kasutamisest.
Spetsiaaltarkvara olulisust vähendab hindamise läbiviimine vaid kord aastas.	Mudeli kasutamisel tekib tarkvaravajadus seoses suure koguse numbriliste andmete töötlemise ja võrdlemise vajadusega.
Ideaalis võiks Tasakaalus juhtimislaud töötada praktiliselt reaalajas, mis võimaldaks kujundada erinevaid graafikuid, valgusfoore või muid atraktiivse välimusega lahendusi tulemuste kajastamisel. Mõnikord on mindud süsteemi esitamisega isegi selleni, et paarkümmend põhinäitajat on firma peasissekäigu juures kõigile töötajatele igapäevaselt näha.
Juurutamise algfaasis ja väikeste organisatsioonide puhul võib olemasolevaid mõõdikuid kajastada ka tavalises tabelarvutuse programmis ning süstematiseerida graafikute kujul.
Paljud tarkvarafirmad pakuvad võimalust tutvuda BSC-süsteemi elektrooniliste lahendustega. Täiendavat infot võib saada järgnevatelt internetilehekülgedelt:
http://www.dialogsoftware.com/ (tasuta versioon)
http://www.qpronline.com/
http://www.simpel.com/
http://www.pbviews.com	
Rakenda-mise riskid	•	Enesehindamise protsess ei tohiks jääda kvaliteediosakonna sisetegevuseks omamata seost strateegia koostamise ja täiendamisega.
•	Enesehindamise protsess võib takerduda, kui ei koostata läbiviimise detailplaani.
•	Enesehindamisest ei tasuks oodata kogu strateegia ja eesmärkide formuleerimist.
•	Kui enesehindamise käigus avaldunud töötajatepoolset panust ei realiseerita arendusplaani rakendamise kaudu, võib tulemuseks olla motivatsiooni langus.	•	Vastuseis muudatustele ja töötajate individuaalse töötulemuse suuremale läbipaistvusele võib raskendada juurutamist.
•	Kommunikatsiooniprobleemide tõttu võivad ettevõtte juhid ja töötajad strateegiast ja vajalikust tegutsemissuunast erinevalt aru saada.
•	Motivaatorid ei tarvitse vastata ettevõtte kui terviku eesmärkidele.
•	Mudelilt ei tohiks oodata hinnangu andmist strateegia ja eesmärkide formuleerimise protsessile.
•	Kogutava info suure mahu tõttu võib tahaplaanile jääda selle analüüsimine.	
Lähedased mudelid	Common Assessment Framework (CAF)
Malcolm Baldrige National Quality Award (USA)
The Deming Price (Jaapan)	DuPont’i süsteem
Tableau de Bord – juhtimispaneel, 1960 Prantsusmaa
Performance Pyramid – tegevuspüramiid, 1980 USA
Integrated Performance Measurement System –integreeritud ettevõtte tegevuse hindamise süsteem, 1996 Soome
Thor Family of Measures Approach – Thor’i näitajate perekond, 1994 USA	
Kombi-neeritud kasutamine	Euroopa Kvaliteediauhinna mudel ja Tasakaalus juhtimislaua mudel pole teineteist välistavad, vaid pigem täiendavad meetodid. Seetõttu oleks otstarbekas Tasakaalus juhtimislaua pidevalt toimivat strateegilise planeerimise süsteemi täiendada iga-aastase enesehindamise käigus saadud tulemustega.

	

Euroopa Kvaliteediauhinna mudel ja Tasakaalus juhtimislaud on sarnased, kuid erinevate rõhuasetustega juhtimismeetodid.
Euroopa Kvaliteediauhinna mudel sobib organisatsiooni põhjuslike seoste ja juhtimise teistega võrreldava süsteemse ülevaate saamiseks. Organisatsiooni enesehindamise läbiviimiseks EFQM Kvaliteediauhinna mudeli alusel on võimalik valida mitme erineva keerukuseastmega meetodi vahel:
•	Auhinna simulatsioon;
•	Juhendaja meetod;
•	Täidetud vormi meetod;
•	Seminari meetod;
•	Maatriksi meetod;
•	Küsimustiku meetod.
Tasakaalus juhtimislaud sobib individuaalsete tulemuste mõõtmiseks seostatult strateegiaga. Tasakaalus juhtimislaua rakendamiseks on eelnevalt vaja määratleda põhjuste-tagajärgede ahel.
Kokkuvõtvalt võib väita, et Euroopa Kvaliteediauhinna mudel ja Tasakaalus juhtimislaud on teineteist täiendavad meetodid, mida võib olukorrast lähtudes rakendada ükshaaval, paralleelselt või järjestikuselt.